O género importa – Aprendizagens organizacionais do Processo de Aprendizagem de Ação de Género no Projeto de Género e Inclusividade da SGCI

Membros do Centro Internacional de Investigação para o Desenvolvimento (IDRC) do Canadá juntaram-se a quadros superiores do Conselho de Investigação em Ciências Humanas (HSRC) num Feminar facilitado pela Gender at Work, intitulado “Indo além da SGCI: Aprendizagens e reflexões sobre posicionalidade, poder e política. Integrar perspetivas de género e inclusividade nos ecossistemas das instituições de investigação”.

O Feminar, que reuniu especialistas de diversos contextos institucionais, procurou interrogar uma questão fundamental: “O que estamos a aprender sobre o apoio à criação de culturas mais inclusivas e com maior igualdade de género nos contextos institucionais de educação e investigação?”

APRENDIZAGEM UM: A mudança exige uma consciência matizada do problema

A Professora Heidi van Rooyen, investigadora principal e executiva de grupo do Centro de Impacto no HSRC – ele próprio participante no Projeto de Género e Inclusividade em curso da Iniciativa dos Conselhos de Concessão de Bolsas Científicas (SGCI) – defendeu que uma consciência matizada sobre o género e a inclusividade, e a razão pela qual estes importam, é fundamental para os processos de mudança num contexto institucional.

Partilhando as suas próprias perspetivas sobre a primeira fase do Projeto de Género e Inclusividade, que visa reforçar as capacidades dos conselhos de concessão de bolsas científicas para promover a mudança sistémica rumo a uma maior igualdade de género no setor da ciência, tecnologia e inovação (CTI), Van Rooyen afirmou que alguns conselhos conseguiram formular políticas relacionadas com o género e a inclusividade devido à sua formação, enquanto outros se concentraram diretamente na melhoria da representação das mulheres. “Podemos dizer que não é suficiente, mas é um começo: há uma maior compreensão de por que razão o género importa e do que ele é.”

Van Rooyen observou que havia evidências de mudanças a ocorrer ao nível pessoal: as mulheres participantes no projeto relataram que estavam a interrogar os seus papéis como esposas, parceiras, mães – bem como a sua função no local de trabalho. “Como pessoa, também temos de mudar e fazer perguntas difíceis”, disse Van Rooyen. “Começámos a dotar as pessoas com a intenção e o desejo de fazer e ver a mudança – e de argumentar nas suas instituições e locais de trabalho a favor de algumas mudanças.”

“Penso que ainda há muito a fazer e estamos gratos por mais uma ronda de financiamento para analisar como aprofundamos as aprendizagens e levamos parte do trabalho por diante.”

APRENDIZAGEM DOIS: A prontidão para a mudança é complexa e frequentemente dependente do contexto

Van Rooyen enfatizou a importância de honrar a “história de mudança matizada” de cada um dos 16 conselhos de concessão de bolsas científicas participantes no projeto e de evitar uma abordagem de tamanho único.

“…Tivemos de começar onde eles estavam… As pessoas só podem ir até onde se sentem prontas, capazes e equipadas”, afirmou. Isto significou adotar uma abordagem flexível. “Significou dizer: isto está a funcionar, isto não está. Podemos oferecer outra coisa que possa responder a restrições culturais ou sistémicas?”

Questionada sobre como seria “estar pronto” para a mudança, Van Rooyen disse que poderia ser um momento em que se percebe instintivamente que se pode pressionar por algo. “Quando há vontade, energia e ímpeto suficientes, ou quando houve um evento que empurrou certas questões para a linha da frente… Pode ser um conjunto dessas coisas”, afirmou.

De acordo com Van Rooyen, ter o defensor certo para conduzir o processo de mudança era crítico. “Alguém tem de assumir a responsabilidade. É provável que outros sigam, mas alguém tem de defender e conduzir o processo; alguém com autoridade e influência na organização e que possa fazer o trabalho árduo de o levar até ao fim, porque exige um compromisso contínuo.”

A diretora executiva da Gender at Work, Dra. Madeleine Kennedy-Macfoy, afirmou que, na sua experiência, existiam graus de prontidão ou um “espectro” que poderia incluir uma política existente e, pelo menos, alguns níveis de consciência sobre questões de género e desigualdade. Se existisse uma política em vigor, a prontidão também poderia ser afetada pelo facto de ser ou não possível para uma instituição priorizar a implementação dessa política e, além dos recursos materiais, se havia pessoas disponíveis para dedicar o seu tempo a integrar estas questões na corrente principal (“mainstream”).

Diakalia Sanogo, especialista sénior de programas do IDRC, baseado no Senegal, afirmou ter observado pessoalmente na implementação do Projeto G&I da SGCI como era importante “acompanhar o ritmo da organização” e evitar uma situação em que os membros do conselho sentissem que as coisas lhes estavam a ser impostas. Uma abordagem colaborativa poderia acomodar o facto de nem todos os conselhos estarem ao “mesmo nível de compreensão e integração dos conceitos de género e inclusividade”, afirmou.

“Começámos com uma abordagem de baixo para cima; avaliámos as necessidades e o estado de cada conselho e adaptámos o nosso apoio técnico aos mesmos. Hoje, vejo que fizemos progressos. Estamos no processo de integrar o género e a inclusividade na investigação em CTI.”

Sanogo descreveu o processo como “progressivo”.

“Avançamos passo a passo e temos sempre de ouvir os parceiros/conselhos para ver o que precisam e apoiá-los em conformidade”, disse ao Feminar.

APRENDIZAGEM TRÊS: Metodologias relacionais e baseadas em necessidades promovem a mudança

David Kelleher, cofundador e associado sénior da Gender at Work baseado no Canadá, sugeriu que os processos de mudança bem-sucedidos dependiam de uma boa relação entre os facilitadores de género e os seus parceiros. Tratava-se de “manter a ligação” e “ser paciente”, afirmou.

Kelleher, que trabalhou em vários projetos com o Centro Internacional de Investigação para o Desenvolvimento (IDRC) do Canadá, um dos parceiros da SGCI quando esta foi lançada em março de 2015, foi convidado a destacar alguns dos princípios que guiam o trabalho do IDRC.

Afirmou que o IDRC e os seus gestores de programas acreditam numa abordagem colaborativa. “Não pressionamos os parceiros nem exigimos resultados específicos. Trabalhamos de forma participativa”, disse ao Feminar.

“As pessoas não têm boas ideias em relações onde se sentem pressionadas ou onde as fazem sentir-se culpadas… por isso trabalhamos arduamente para desenvolver relações de qualidade com parceiros e beneficiários que possam construir um espaço onde as pessoas possam aprender.”

“Precisávamos de uma estratégia que não fosse coerciva, mas que pudesse estimular a aprendizagem, e surgiu a ideia da mentoria.”

Kelleher afirmou que os projetos que correram bem envolveram geralmente parceiros que “se envolveram realmente e trouxeram nova energia… e surgiram defensores e as coisas aconteceram”.

Disse ainda que era importante conseguir ajudar os parceiros a ultrapassar a ideia de uma “solução rápida” – um programa de formação ou ferramenta – e, em vez disso, ajudá-los a compreender que era necessária uma aprendizagem séria e que, mesmo que estivessem entusiasmados, a mudança não aconteceria rapidamente.

“Trabalhar ao longo do tempo, durante um ano, um ano e meio, provou ser importante. Só então se começam a ver bons resultados.”

O valor do tempo também foi destacado por Michal Friedman, da Gender at Work, que refletiu ter passado a ver o tempo como uma questão estrutural profunda que afetava todos os envolvidos no trabalho de género e inclusividade, incluindo os parceiros no atual Projeto G&I.

Referenciando o filósofo chinês Lao Tzu, que descreveu o tempo como uma construção social, afirmou que “Se não puder ter tempo para refletir, para lidar com as questões emocionais e o medo, etc.; se não tiver tempo para ouvir os seus pares, será difícil criar novas formas de trabalhar que sejam potencialmente transformadoras”, afirmou.

Shannon Sutton, consultora da Gender at Work, que também conhece profundamente o trabalho do IDRC, afirmou que abordagens como a mentoria, a aprendizagem de ação de género e a aprendizagem entre pares continuavam a ser “fortes e fundamentais” para o trabalho da organização, que agora se centrava num “menu de ofertas” que respondia aos interesses e necessidades identificadas dos parceiros.

Enfatizando a necessidade de “prontidão” por parte dos parceiros e da equipa de implementação, Shannon afirmou que era necessário ir “onde está a energia”, chegando às equipas onde existia um interesse real e uma necessidade identificada. “É aí que podemos ter relações frutíferas e nutrir essas relações.”

Um desafio constante, particularmente nos primeiros tempos, era como proporcionar “clareza sobre a forma como trabalhamos”, afirmou.

Os parceiros ficavam frequentemente surpreendidos com a abordagem colaborativa, que os levava a sentarem-se com a equipa para forjar algo em conjunto, em vez de lhes ser dito o que fazer por “especialistas”.

“Muitas vezes havia um momento de revelação a meio do caminho, à medida que compreendiam o conceito de acompanhamento. Nos primeiros tempos, no entanto, temos frequentemente de trabalhar para garantir que somos capazes de destacar o que o processo é e o que não é.”

Uma reflexão final

Refletindo sobre o impacto do processo para o HSRC em particular, Van Rooyen observou que o duplo papel do HSRC como conselho científico e coordenador do Projeto G&I significou que a organização não pôde ser uma “participante plena” no mesmo. Afirmou esperar que, durante a próxima ronda de financiamento, os funcionários do HSRC possam começar a “fazer parte desse trabalho eles próprios” e a refletir sobre o que é necessário para transformar áreas da sua organização.

Foi um ponto que reiterou uma das principais aprendizagens do processo: a importância fundamental de estar consciente de que o género realmente importa.

Num comentário que captou o carácter fundamental desta aprendizagem e que provavelmente ressoou em todos os participantes, Van Rooyen afirmou que, embora o trabalho realizado nos últimos três anos possa não se ter traduzido numa mudança ao nível amplo da transformação de género na sua própria organização, não foi em vão.

“O trabalho teve impacto em nós individualmente e posicionou-nos bem para a forma como levamos as coisas por diante”, afirmou.