O gênero é importante – aprendizados organizacionais do Processo de Aprendizagem de Ação de Gênero no Projeto de Gênero e Inclusão da SGCI

Membros do Centro Internacional de Pesquisa para o Desenvolvimento (IDRC) do Canadá juntaram-se à equipe sênior do Conselho de Pesquisa em Ciências Humanas (HSRC) em um Feminar facilitado pela Gender at Work intitulado “Indo além do SGCI: aprendizados e reflexões sobre posicionamento, poder e política. Integrando perspectivas de gênero e inclusão nos ecossistemas das instituições de pesquisa”.

O Feminar, que reuniu especialistas de diversos contextos institucionais, buscou questionar uma questão fundamental: “O que estamos aprendendo sobre como apoiar a criação de culturas mais inclusivas e com igualdade de gênero nos cenários institucionais de educação e pesquisa?”

APRENDIZADO UM: A mudança requer uma consciência diferenciada do problema

A professora Heidi van Rooyen, pesquisadora principal e executiva de grupo do Impact Centre no HSRC – ela mesma participante do Gender & Inclusivity Project da Science Granting Councils Initiative (SGCI) – argumentou que uma consciência diferenciada de gênero e inclusão e por que isso é importante é fundamental para os processos de mudança em um contexto institucional.

Compartilhando suas próprias percepções sobre a primeira fase do Projeto de Gênero e Inclusão, que tem como objetivo fortalecer as capacidades dos conselhos de concessão de ciência para promover mudanças sistêmicas em direção a uma maior igualdade de gênero no setor de ciência, tecnologia e inovação (STI), Van Rooyen disse que alguns conselhos conseguiram formular políticas relacionadas a gênero e inclusão devido ao treinamento, enquanto outros se concentraram diretamente na melhoria da representação das mulheres. “Podemos dizer que isso não é bom o suficiente, mas é um começo: há uma maior compreensão de por que o gênero é importante e o que ele é.”

Van Rooyen observou que havia evidências de mudanças ocorrendo no nível pessoal: as mulheres participantes do projeto relataram que estavam questionando seus papéis como esposas, parceiras e mães, bem como sua função no local de trabalho. “Como pessoa, você também precisa mudar e fazer perguntas difíceis”, disse Van Rooyen. “Começamos a equipar as pessoas com a intenção e o desejo de fazer e ver mudanças – e de argumentar em suas instituições e locais de trabalho por algumas mudanças.

“Acho que ainda há muito a ser feito e estamos gratos por mais uma rodada de financiamento para analisar como aprofundar os aprendizados e levar adiante parte do trabalho.”

APRENDIZADO DOIS: A prontidão para a mudança é complexa e, muitas vezes, depende do contexto

Van Rooyen enfatizou a importância de honrar a “história de mudança diferenciada” de cada um dos 16 conselhos de concessão de ciência participantes do projeto e evitar uma abordagem única para todos.

“Tivemos que começar de onde eles estavam… As pessoas só podem ir até onde se sentirem prontas, capazes e equipadas”, disse ela. Isso significava adotar uma abordagem flexível. “Significava dizer: isso está funcionando, isso não está. Podemos oferecer algo mais que possa falar sobre restrições culturais ou sistêmicas?”

Ao ser questionado sobre o que significa “estar pronto” para a mudança, Van Rooyen disse que pode ser um momento em que você instintivamente se conscientiza de que pode pressionar por algo. “Quando há vontade suficiente, impulso de energia ou quando há um evento que coloca certas questões em primeiro plano… Pode ser uma dessas coisas”, disse ela.

De acordo com Van Rooyen, foi fundamental ter o defensor certo para conduzir o processo de mudança. “Alguém tem de fazer isso. É provável que outros o sigam, mas alguém precisa defender e conduzir o processo; alguém com autoridade e influência na organização e que possa fazer o trabalho árduo de levá-lo adiante, pois isso exige um compromisso contínuo.”

A diretora executiva da Gender at Work, Dra. Madeleine Kennedy-Macfoy, disse que, em sua experiência, havia graus de prontidão ou um “espectro” que poderia incluir uma política existente e pelo menos alguns níveis de conscientização sobre questões de gênero e desigualdade. Se houvesse uma política em vigor, a prontidão também poderia ser afetada pelo fato de uma instituição poder ou não priorizar a implementação dessa política e, além dos recursos materiais, pelo fato de haver pessoas disponíveis para dedicar seu tempo a “integrar” as questões.

Diakalia Sanogo, especialista sênior em programas do IDRC, com sede no Senegal, disse que observou pessoalmente, na implementação do Projeto SGCI G&I, como era importante “acompanhar o ritmo da organização” e evitar uma situação em que os membros do conselho se sentissem como se as coisas estivessem sendo impostas a eles. Uma abordagem colaborativa poderia acomodar o fato de que nem todos os conselhos estão no “mesmo nível de compreensão e integração dos conceitos de gênero e inclusão”, disse ele.

“Começamos com uma abordagem de baixo para cima; avaliamos as necessidades e a situação de cada conselho e adaptamos nosso suporte técnico a eles. Hoje, posso ver que fizemos progressos. Estamos no processo de integração de gênero e inclusão na pesquisa de CTI.”

Sanogo descreveu o processo como “progressivo”.

“Avançamos passo a passo e sempre temos que ouvir os parceiros/conselhos para ver o que eles precisam e apoiá-los de acordo”, disse ele à Feminar.

APRENDIZAGEM TRÊS: As metodologias relacionais e voltadas para as necessidades promovem a mudança

David Kelleher, cofundador e associado sênior da Gender at Work, sediada no Canadá, sugeriu que os processos de mudança bem-sucedidos dependiam de um bom relacionamento entre os facilitadores de gênero e seus parceiros. Era uma questão de “permanecer conectado” e “ser paciente”, disse ele.

Kelleher, que trabalhou em vários projetos com o International Development Research Centre (IDRC) do Canadá, um dos parceiros do SGCI quando foi lançado em março de 2015, foi convidado a destacar alguns dos princípios que orientam o trabalho do IDRC.

Ele disse que o IDRC e seus oficiais de programa acreditam em uma abordagem colaborativa. “Não pressionamos os parceiros nem exigimos resultados específicos. Trabalhamos de forma participativa”, disse ele à Feminar.

“As pessoas não têm boas ideias em relacionamentos em que se sentem pressionadas ou culpadas… por isso, trabalhamos arduamente para desenvolver relacionamentos de qualidade com parceiros e beneficiários que possam criar um espaço no qual as pessoas possam aprender.”

 “Precisávamos de uma estratégia que não fosse coercitiva, mas que pudesse estimular o aprendizado, e tivemos a ideia da mentoria.”

Kelleher disse que os projetos que deram certo geralmente envolviam parceiros que “realmente se engajaram e trouxeram uma nova energia… e surgiram campeões e as coisas aconteceram”.

Ele disse que também era importante poder ajudar os parceiros a superar a ideia de uma “solução rápida” – um programa ou ferramenta de treinamento – e, em vez disso, ajudá-los a entender que era necessário um aprendizado sério e que, mesmo que estivessem entusiasmados, a mudança não aconteceria rapidamente.

“Trabalhar no site [a period of], durante um ano, um ano e meio, provou ser importante. Então você começa a ver bons resultados.”

O valor do tempo também foi destacado por Michal Friedman, da Gender at Work, que refletiu sobre o fato de ter passado a ver o tempo como uma questão estrutural profunda que afetava todos os envolvidos no trabalho de gênero e inclusão, inclusive os parceiros do atual Projeto G&I.

Fazendo referência ao filósofo chinês Lao Tzu, que descreveu o tempo como uma construção social, ela disse que “se você não tiver tempo para refletir, para lidar com as questões emocionais e o medo etc.; se não tiver tempo para ouvir seus colegas, será difícil criar novas formas de trabalho potencialmente transformadoras”, disse ela. 

Shannon Sutton, consultora da Gender at Work, que também está profundamente familiarizada com o trabalho do IDRC, disse que abordagens como mentoria, aprendizagem de ações de gênero e aprendizagem entre pares ainda são “fortes e fundamentais” para o trabalho da organização, que agora se concentra em um “menu de ofertas” que responde aos interesses dos parceiros e às necessidades identificadas.

Enfatizando a necessidade de “prontidão” por parte dos parceiros e da equipe de implementação, Shannon disse que era preciso ir “onde a energia está”, chegando às equipes onde havia um interesse real e uma necessidade identificada. “É quando podemos ter relacionamentos frutíferos e nutrir esses relacionamentos.”

Um desafio constante, especialmente nos primeiros dias, foi como fornecer “clareza sobre a maneira como trabalhamos”, disse ela.

Os parceiros muitas vezes se surpreenderam com a abordagem colaborativa, em que eles se sentavam com a equipe para criar algo em conjunto, em vez de serem orientados por “especialistas” sobre o que fazer.

Muitas vezes, no meio do caminho, você tem um momento de “Aha!” ao entender o acompanhamento do [the concept of]. No entanto, nos primeiros dias, muitas vezes temos que trabalhar para garantir que possamos destacar o que é [the process] e o que não é.”

Uma reflexão final

Refletindo sobre o impacto do processo para o HSRC em particular, Van Rooyen observou que a dupla função do HSRC como conselho científico e coordenador do Projeto de G&I fez com que a organização não conseguisse ser um “participante pleno” do Projeto de G&I. Ela disse que esperava que, durante a próxima rodada de financiamento, a equipe do HSRC começasse a “fazer um pouco desse trabalho por conta própria” e pensasse no que era necessário para transformar as áreas de sua organização.

Esse foi um ponto que reiterou um dos principais aprendizados do processo: a importância fundamental de estar ciente de que o gênero é importante.

Em um comentário que capturou o caráter fundamental desse aprendizado e que provavelmente repercutiu em todos os participantes, Van Rooyen disse que, embora o trabalho realizado nos últimos três anos possa não ter se traduzido em uma mudança no nível amplo de transformação de gênero em sua própria organização, ele não foi desperdiçado.

“O trabalho nos impactou individualmente e nos posicionou bem sobre como levar as coisas adiante”, disse ela.