Le genre compte – Apprentissages organisationnels du processus d’apprentissage par l’action sur le genre dans le cadre du projet SGCI sur le genre et l’inclusion

Des membres du Centre de recherches pour le développement international (CRDI) du Canada se sont joints au personnel du Conseil de recherches en sciences humaines (CRSH) pour participer à un séminaire animé par Gender at Work et intitulé « Going beyond the SGCI : Learnings and reflections on positionality power and politics. Intégrer les perspectives de genre et d’inclusion dans les écosystèmes des institutions de recherche ».

Le Feminar, qui a rassemblé des experts issus de divers contextes institutionnels, a cherché à répondre à une question clé : « Qu’apprenons-nous sur la manière de soutenir la création de cultures plus inclusives et plus égalitaires dans les paysages institutionnels de l’éducation et de la recherche ? »

PREMIER APPRENTISSAGE : Le changement nécessite une prise de conscience nuancée du problème

Le professeur Heidi van Rooyen, chercheuse principale et directrice du centre d’impact du HSRC – qui participe elle-même au projet « Genre et inclusion » de l’initiative des conseils scientifiques (SGCI) – a fait valoir qu’une prise de conscience nuancée des questions de genre et d’inclusion et des raisons de leur importance est fondamentale pour les processus de changement dans un contexte institutionnel.

Faisant part de ses propres observations sur la première phase du projet « Genre et inclusion », qui vise à renforcer les capacités des conseils scientifiques à faire progresser le changement systémique vers une plus grande égalité des sexes dans le secteur de la science, de la technologie et de l’innovation (STI), Mme Van Rooyen a déclaré que certains conseils ont été en mesure de formuler des politiques liées au genre et à l’inclusion grâce à leur formation, tandis que d’autres se sont concentrés directement sur l’amélioration de la représentation des femmes. « Nous pourrions dire que ce n’est pas suffisant, mais c’est un début : il y a une meilleure compréhension de la raison pour laquelle le genre est important et de ce qu’il est.

Van Rooyen a noté qu’il y avait des preuves de changement au niveau personnel : les femmes participant au projet ont indiqué qu’elles remettaient en question leur rôle d’épouse, de partenaire, de mère, ainsi que leur fonction sur le lieu de travail. « Nous avons commencé à doter les gens de l’intention et du désir d’apporter et de voir des changements – et de plaider au sein de leurs institutions et sur leurs lieux de travail en faveur de certains changements.

« Je pense qu’il reste encore beaucoup à faire et nous sommes reconnaissants pour un nouveau cycle de financement qui nous permettra d’approfondir les apprentissages et de faire avancer certains travaux ».

DEUXIÈME APPRENTISSAGE : La préparation au changement est complexe et dépend souvent du contexte.

M. Van Rooyen a souligné l’importance d’honorer « l’histoire nuancée du changement » de chacun des 16 conseils subventionnaires scientifiques participant au projet et d’éviter une approche unique.

« Les gens ne peuvent aller plus loin que s’ils se sentent prêts, capables et équipés », a-t-elle déclaré. Il fallait donc adopter une approche flexible. « Il s’agissait de dire : ceci fonctionne, cela ne fonctionne pas. Pouvons-nous proposer quelque chose d’autre qui pourrait tenir compte des contraintes culturelles ou systémiques ?

À la question de savoir à quoi pourrait ressembler le fait d’être « prêt » pour le changement, M. Van Rooyen a répondu qu’il pourrait s’agir d’un moment où l’on prend instinctivement conscience que l’on peut faire pression pour obtenir quelque chose. « Lorsqu’il y a suffisamment de volonté, d’énergie et d’élan, ou lorsqu’un événement a propulsé certaines questions sur le devant de la scène… Il peut s’agir de l’une ou l’autre de ces choses », a-t-elle déclaré.

Selon M. Van Rooyen, il était essentiel d’avoir le bon champion pour conduire le processus de changement. « Il faut que quelqu’un s’y mette. D’autres suivront probablement, mais quelqu’un doit se faire le champion et conduire le processus ; quelqu’un qui a de l’autorité et de l’influence dans l’organisation et qui peut faire le dur travail de le mener à bien, parce qu’il exige un engagement continu.

La directrice exécutive de Gender at Work, Mme Madeleine Kennedy-Macfoy, a déclaré que, d’après son expérience, il existe des degrés de préparation ou un « spectre » qui peut inclure une politique existante et au moins un certain niveau de sensibilisation aux questions de genre et d’inégalité. Si une politique a été mise en place, l’état de préparation peut également être influencé par la possibilité ou non pour une institution de donner la priorité à la mise en œuvre de cette politique et, au-delà des ressources matérielles, par le fait qu’il y ait des personnes disponibles pour consacrer leur temps à « l’intégration » de ces questions.

Diakalia Sanogo, spécialiste de programme principal pour le CRDI, basé au Sénégal, a déclaré qu’il avait personnellement observé, lors de la mise en œuvre du projet SGCI G&I, à quel point il était important de « suivre le rythme de l’organisation » et d’éviter une situation dans laquelle les membres du conseil avaient l’impression que les choses leur étaient imposées. Une approche collaborative pourrait tenir compte du fait que tous les conseils ne sont pas au « même niveau de compréhension et d’intégration des concepts de genre et d’inclusion », a-t-il déclaré.

« Nous avons commencé par une approche ascendante ; nous avons évalué les besoins et le statut de chaque conseil et nous avons adapté notre soutien technique en conséquence. Aujourd’hui, je constate que nous avons fait des progrès. Nous sommes en train d’intégrer le genre et l’inclusivité dans la recherche STI.

M. Sanogo a qualifié le processus de « progressif ».

« Nous avançons pas à pas et nous devons toujours écouter les partenaires/conseils pour voir ce dont ils ont besoin et les soutenir en conséquence », a-t-il déclaré au Feminar.

TROISIÈME APPRENTISSAGE : Les méthodologies relationnelles et axées sur les besoins favorisent le changement

David Kelleher, cofondateur et associé principal de Gender at Work, basé au Canada, a suggéré que les processus de changement réussis reposaient sur une bonne relation entre les facilitateurs en matière de genre et leurs partenaires. Il s’agit de « rester connecté » et « d’être patient », a-t-il déclaré.

M. Kelleher, qui a travaillé sur plusieurs projets avec le Centre de recherches pour le développement international (CRDI) du Canada, l’un des partenaires du SGCI lors de son lancement en mars 2015, a été invité à souligner certains des principes qui guident le travail du CRDI.

Il a déclaré que le CRDI et ses chargés de programme croyaient en une approche collaborative. « Nous ne poussons pas nos partenaires dans leurs retranchements et nous n’exigeons pas de résultats particuliers. Nous travaillons de manière participative », a-t-il déclaré au Feminar.

« Les gens ne trouvent pas de bonnes idées dans des relations où ils se sentent bousculés ou culpabilisés… Nous travaillons donc dur pour développer des relations de qualité avec des partenaires et des bénéficiaires de subventions qui peuvent créer un espace dans lequel les gens peuvent apprendre ».

 « Nous avions besoin d’une stratégie non coercitive mais capable de stimuler l’apprentissage et nous avons eu l’idée du mentorat ».

Selon M. Kelleher, les projets qui ont bien fonctionné impliquent généralement des partenaires qui « se sont vraiment engagés et ont apporté une nouvelle énergie… des champions ont émergé et des choses se sont produites ».

Il a ajouté qu’il était également important de pouvoir aider les partenaires à dépasser l’idée d’une « solution rapide » – un programme de formation ou un outil – et, au contraire, de les aider à comprendre qu’un apprentissage sérieux était nécessaire et que, même s’ils étaient enthousiastes, le changement ne se produirait pas rapidement.

« Travailler sur [a period of], pendant un an, un an et demi, s’est avéré important. Vous commencez alors à voir de bons résultats ».

La valeur du temps a également été soulignée par Michal Friedman, de Gender at Work, qui a expliqué qu’elle en était venue à considérer le temps comme une question structurelle profonde qui affectait toutes les personnes impliquées dans le travail sur le genre et l’inclusion, y compris les partenaires du projet G&I actuel.

Se référant au philosophe chinois Lao Tzu, qui a décrit le temps comme une construction sociale, elle a déclaré que « si vous n’avez pas le temps de réfléchir, de gérer les questions émotionnelles et la peur, etc. ; si vous n’avez pas le temps d’écouter vos pairs, il sera difficile de créer de nouvelles méthodes de travail potentiellement transformatrices ». 

Shannon Sutton, consultante pour Gender at Work, qui connaît également très bien le travail du CRDI, a déclaré que les approches telles que le mentorat, l’apprentissage par l’action en matière de genre et l’apprentissage par les pairs étaient toujours « solides et fondamentales » pour le travail de l’organisation, qui se concentre désormais sur un « menu d’offres » répondant aux intérêts et aux besoins identifiés des partenaires.

Soulignant la nécessité d’une « préparation » de la part des partenaires et du personnel de mise en œuvre, Shannon a déclaré qu’il fallait aller « là où se trouve l’énergie », en atteignant les équipes là où il y a un réel intérêt et un besoin identifié. « C’est à ce moment-là que nous pouvons avoir des relations fructueuses et les entretenir.

Un défi constant, en particulier dans les premiers temps, a été d’apporter « de la clarté sur notre façon de travailler », a-t-elle déclaré.

Les partenaires ont souvent été surpris par l’approche collaborative qui les a vus s’asseoir avec le personnel pour forger quelque chose ensemble plutôt que de se faire dire quoi faire par des « experts ».

« Souvent, à mi-parcours, ils saisissent l’accompagnement du site [the concept of], ce qui leur permet de se faire une idée de la situation. Cependant, dans les premiers temps, nous devons souvent nous efforcer de mettre en évidence ce qu’est [the process] et ce qu’il n’est pas ».

Une dernière réflexion

Réfléchissant à l’impact du processus sur le HSRC en particulier, Van Rooyen a observé que le double rôle du HSRC en tant que conseil scientifique et coordinateur du projet G&I avait empêché l’organisation d’être un « participant à part entière » dans le projet G&I. Elle a déclaré qu’elle espérait qu’au cours du prochain cycle de financement, le personnel du HSRC pourrait commencer à « faire une partie de ce travail lui-même » et réfléchir à ce qui était nécessaire pour transformer certains secteurs de leur organisation.

Ce point a réitéré l’un des principaux enseignements du processus : l’importance fondamentale d’être conscient que le genre est important.

Dans un commentaire qui illustre bien le caractère fondamental de cet apprentissage et qui a probablement trouvé un écho chez tous les participants, Mme Van Rooyen a déclaré que si le travail effectué au cours des trois dernières années ne s’est peut-être pas traduit par un changement au niveau général de la transformation du genre dans sa propre organisation, il n’a pas été inutile.

« Le travail a eu un impact sur chacun d’entre nous et nous a bien positionnés pour aller de l’avant », a-t-elle déclaré.